在进行异常问题解决的时候，中层管理者可以先通过问题解决的两种技术，确认问题究竟出在哪一方面，同时，要明确问题的等级。之后，中层管理者可根据事情的大小、缓急进行相关的处理。紧急情况下，中层管理者可以临时组建一个企业团队，在会议上讨论，一起寻求一个临时对策，稳住局面，然后定义问题。所谓“定义”就是认识主体；“定义问题”就是认识到问题主要出在哪里。经过定义问题，如果中层管理者还不能确定问题到底出在哪里，那么，就需要进行真正原因的分析与验证。中层管理者有很多方法可以对真正的原因进行相关分析与验证，最先还需要从定义问题入手，抓住问题的主线路，才能进一步地对问题进行剖析和验证。找到了问题的真正所在，就可以拟定对策了。在对策拟定之后，我们还要加以验证，以确保一次性解决问题，更有效地处理问题。拟定对策并加以验证后，中层管理者就可以开始实施对策了。在实施对策的时候，中层管理者一定要进行多方面的检查，确保从根本上解决问题。在实施对策后，如果所要解决的问题就此戛然而止，那么，这一套解决问题的流程就算是被你掌握了。但是，流程还没有完，要想将这一套流程永久并且有效地运用下去，还需要以下两步：第一步，分享展示。所谓“分享展示”，并不是向其他部门炫耀，而是为了企业发展，让大家了解解决问题的方法，从而使企业得以正常运行。一旦企业的一个部门出现问题，会连带很多部门都要忙碌，可见，企业各部门之间都是息息相关的。分享展示这一步很重要，下一步则是让团队良好运行的根本，即：嘉奖团队。这一套解决问题的流程，并非一个人就能完成的，必须依靠企业，依靠团队才能完成。如果还想在下次出现问题的时候，让员工不惜一切地为公司付出，那么，这次的嘉奖是必要的。角度转换一下，如果中层管理者是一名员工，用心解决异常问题后却没有回报，那么，下次他还会那么努力吗？秦春是一家企业的中层管理者，他读过很多管理学书籍，在企业管理中没有哪个部门的管理者可以超越他。特别是在遇到棘手问题时，他都完成得非常出色，领导对他的表现都极为肯定。秦春马上确认了问题等级，之后组建企业团队，商讨临时对策，对异常问题进行处理。在整个团队的努力下，问题很快得到了解决。秦春个人的胸怀不太宽阔，每当有部门领导向他请教的时候，他总是一笑而过。在异常问题解决流程中的最后一步——嘉奖团队，他也没有实施，导致各部门和员工对他都有意见。后来，当企业再出现异常问题的时候，各部门的协助配合就显得不那么积极了，而且员工做起事情总是无精打采。秦春的管理流程虽然没有出现任何问题，但是，整个企业的人员根本不配合他。最后，问题显然得不到解决，或是解决起来费时费力，延误了最好的解决时间。由此看来，管理能力是非常重要的。同时，我们也要在同事关系上达到和谐。如果这一切我们都认真做了，那么，管理还能不成功吗？

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